Wyborski (PKP PLK): Przyspieszymy inwestycje, poprawimy efektywność

Łukasz Malinowski, Rynek Kolejowy: Przed jakimi wyzwaniami stoi obecnie PKP PLK? Na jakich zadaniach nowy zarząd będzie się chciał skupić w pierwszej kolejności?

Piotr Wyborski, prezes zarządu PKP PLK: Uważam, że są trzy obszary, które są w tej chwili kluczowe dla PKP PLK i to nad nimi będziemy pracować, zarówno w perspektywie krótkoterminowej, jak i strategicznej. Pierwszy obszar to inwestycje. Wiele z nich nie doczekało się przez ostatnie 8 lat realizacji czy nawet ogłoszenia przetargu. Flagowymi przykładami powolnie realizowanych zadań są przede wszystkim projekt budowy sieci GSM-R, ale też kontrakty na linie 202, 201, 131… można by ich sporo wymienić. Najważniejszym zadaniem jest więc dla nas przyspieszenie tempa realizacji robót oraz rozsądne wydawanie dostępnych środków.

W planach na kolej jest ponad 100 mld zł dostępnych w ramach Krajowego Programu Kolejowego, Kolej Plus czy środków z KPO. W tej chwili prowadzimy przegląd planowanych inwestycji i określamy, które z nich wymagają zmian i dopasowania zakresu prac tak, aby efekt był jak najlepszy. Nie chcemy prowadzić zadań, których jedynym celem jest samo wydatkowanie środków – celem musi być widoczna poprawa przepustowości czy skrócenie czasu przejazdu. Ten przegląd zakończymy do końca maja, a wnioskami podzielimy się zarówno z rynkiem, jak i opinią publiczną. Pokażemy jakie wydatki zrealizujemy w tym roku i jakie przetargi będą ogłaszane. Wiemy, że rynek oczekuje stabilizacji i chcemy ją zapewnić.

W programach inwestycyjnych nie może być przestojów, więc prace przyspieszyliśmy od samego początku naszej obecności w spółce. Dzięki odblokowaniu środków unijnych podpisaliśmy już umowy na ponad 8 miliardów złotych, w tym na duże projekty jak modernizacja ciągu od Sosnowca przez Katowice, do Katowic-Piotrowic, projekty z KPO, takie jak Kępno – Oleśnica, czy niektóre fragmenty linii Tymbark – Piekiełko w kierunku Nowego Sącza.

Jakie będą zatem mierniki efektywności realizowanych inwestycji?

Będziemy z całą pewnością odchodzić od mierników czysto finansowych i stawiać na mierniki eksploatacyjne. Bardziej będzie nas interesowało, czy inwestycje prowadzą do istotnych efektów eksploatacyjnych, np. długości zmodernizowanych torowisk, przedłużenia żywotności zmodernizowanej infrastruktury, wyższych prędkości handlowych, niż same nakłady finansowe i wydatkowanie środków. Efekt naszych prac musi być widoczny dla przewoźnika – na zmodernizowanej infrastrukturze przepustowość i prędkości powinny być znacząco lepsze tak, aby prowadzić do wyraźnego skrócenia czasu przejazdów pomiędzy aglomeracjami, czy ułatwić transport ładunków. Obecnie nie na wszystkich inwestycjach widzimy takie efekty. Odtwarzanie stanu poprzedniego w większości przypadków nie ma sensu.

Z tych zapowiedzi na pewno ucieszy się branża budowlana, a jaki jest drugi obszar działalności, którym chcecie sią zająć?

Druga grupa wyzwań to te związane z efektywnością PKP PLK, zarówno kosztową jak i utrzymaniową. Musimy przeznaczać środki na inwestycje tam gdzie są one potrzebne i modernizować w standardzie odpowiadającym potrzebom, a nie na wyrost. Oczywiście ta infrastruktura, która został już zmodernizowana, musi być należycie utrzymywana, a działania w tym zakresie nie mogą „utykać” na wlekących się w nieskończoność procedurach.

PKP PLK jest nadal organizacją bazującą na starych procedurach, które pochodzą sprzed lat kilkudziesięciu lat i są częściowo nieuzasadnione przy dzisiejszym stanie wiedzy technicznej. PKP PLK ma być firmą nowoczesną i cyfrową. To dlatego zdecydowano się na utworzenie w zarządzie nowego stanowiska ds. transformacji cyfrowej – ma to ułatwić realizację kluczowych projektów związanych z digitalizacją. Chcemy wdrożyć nowe rozwiązania z zakresu zarządzania zasobami; z przewoźnikami już pracujemy nad cyfrowymi rozkazami. Przez ostatnie lata niewiele się działo w tym obszarze, ale mam nadzieję, że w ciągu kilkunastu miesięcy uda się nam znacząco usprawnić zarządzanie przedsiębiorstwem.

Została nam więc ostatnia grupa zadań.

Trzecim obszarem, na którym musimy się skupić, są nasze zasoby ludzkie. PKP PLK zatrudnia obecnie 37 tys. Pracowników. W ciągu najbliższych kilku lat ok. 1/3 kadry przejdzie w wiek emerytalny i to będzie dla nas ogromne wyzwanie. Musimy więc z jednej strony zwiększyć efektywność operacyjną tak, żeby część zadań mogło wykonywać mniej osób oraz szerzej wdrażać automatyzację. Nie wiemy jeszcze, czy będzie konieczność utrzymania kadry i zatrudnienia na takim samym poziomie jak obecnie, ale jesteśmy przekonani, że sposób pracy i zakres obowiązków będą się zmieniać.

Jeśli chcemy dać efekt przewoźnikom w postaci dobrej i sprawnie obsługiwanej infrastruktury, musimy pracować nad wszystkimi elementami kosztów działalności. W obecnie obowiązującej umowie utrzymaniowej mamy przecież zapisane 4 mld zł rocznie na wynagrodzenia pracowników, a do tego dochodzą jeszcze wydatki na materiały i usługi.

W ramach prac utrzymaniowych musimy prowadzić działania, które będą zmniejszały usterkowość i poprawiały żywotność infrastruktury, a tym samym ograniczały zapotrzebowanie na wykorzystanie personelu. Same działania utrzymaniowe musimy zaś zoptymalizować i prowadzić je tak, żeby wpisywały się w oczekiwania przewoźników – przykładowo: jeśli geometria linii będzie na to pozwalała, będziemy się starali podnosić prędkość ze 120 km/h do 160 km/h, a na innych liniach wymieniać podkłady i rozjazdy drewniane na strunobetonowe.

Jak wygląda obecnie i jak powinna wyglądać w przyszłości współpraca pomiędzy PKP PLK z PKP SA i CPK?

Chcemy rozmawiać z CPK i PKP SA bezpośrednio, a nie przez media czy prokuraturę, jak to miało w niedalekiej przeszłości. Obecnie zespoły PKP PLK i CPK na bieżąco ustalają działania na styku planowanych przez oba podmioty inwestycji. Myślę, że w najbliższych tygodniach będziemy znali kierunkową decyzję co do komponentu kolejowego w ramach CPK; będzie to dobry moment, aby dokładnie ustalić ramy docelowej współpracy.

My na pewno będziemy prowadzić prace optymalizacyjne naszych linii i w ramach dostępnych środków podnosić prędkości maksymalne do 160-200 km/h. Jeśli w CPK pozostaną inwestycje polegające na budowie nowych linii, w tym realizacja tzw. Igreka, będziemy musieli ustalić rolę PLK w samym procesie inwestycyjnym, ale i w przyszłym utrzymaniu i zarządzaniu. To wszystko jest jednak jeszcze przed nami.

A jak to będzie wyglądało w przypadku PKP SA? Wejdziecie do holdingu?

Oczywiście rozmawiamy z prezesem Beroud o zasadach współpracy, ale tematu holdingu w nich obecnie nie ma. Myślę, że PKP SA ma zdecydowanie bardziej istotne zadania związane np. z PKP Cargo czy własnymi inwestycjami niż zajmowaniem się PKP PLK w takim zakresie.

To, co na pewno musimy zrobić razem, to dokończyć proces przekazywania aportem zorganizowanej części przedsiębiorstwa PKP SA do PKP PLK, czyli gruntów pod liniami kolejowymi. W tej chwili trwa etap wyceny tych aktywów i w najbliższych tygodniach będziemy ustalać optymalny sposób na przeniesienie go do PLK, co będzie dość poważną operacją pod względem prawnym. Ten proces toczy się od dawna, a został zapowiedziany ustawą o komercjalizacji PKP sprzed dwóch dekad. Nadszedł najwyższy czas na jego zakończenie.

Jaka przyszłość czeka grupę kapitałową PKP PLK? Czy jeszcze jakieś podmioty powinny się w niej znaleźć?

Moim zdaniem nie ma potrzeby rozszerzenia w sposób istotny grupy kapitałowej PKP PLK. Mamy cztery spółki zależne i chcemy żeby skupiły się one na działalności utrzymaniowej. Firmy te dysponują sprzętem kupionym w ramach dokapitalizowania, więc chcemy zobaczyć, jak ten sprzęt jest wykorzystywany i za kilka miesięcy ustalić ze spółkami strategię co do realizacji projektów inwestycyjnych.

Do tej pory spółki zależne mogły brać udział we wszystkich postępowaniach PKP PLK wedle uznania. Mają podpisanych teraz sporo umów, a my musimy przeanalizować, jaka ma być ich rola w przyszłości w zakresie realizacji robót inwestycyjnych. Nie wiemy, czy rynek będzie w stanie sam zgromadzić odpowiednie zasoby czy będzie uzasadnienie dla większego zaangażowania spółek z naszej Grupy. W ciągu kilku miesięcy wypracujemy strategię dla tych podmiotów.

Czy będziecie zainteresowani poszerzaniem PKP PLK o nowe podmioty? Jak przyszłość czeka dworce czy PGE Energetyka?

Nie widzę potrzeby, żeby rozszerzać grupę kapitałową PLK o firmę, która zajmuje się produkcją podkładów, rozjazdów, czy systemów sterowania ruchem kolejowym Widzimy, że jest dostępny potencjał na rynku i jest on stosunkowo konkurencyjny, co trzeba wykorzystać.

Oczywiście my staramy się tę konkurencyjność jeszcze rozwijać, certyfikując produkty kolejnych dostawców, jeśli chodzi o systemy sterowania ruchem kolejowym lub inne elementy infrastruktury.

W najbliższym horyzoncie czasowym nie przewiduję istotnych ruchów związanych ze statusem dworców kolejowych czy PGE Energetyką kolejową. To są kwestie, które możemy rozwiązać poprawiając współpracę w ramach obecnie funkcjonujących struktur. Do rozwiązania pozostaje kwestia spółki Telkol, która miała być przekazana przez PKP SA przed kilku laty, ale do tego nie doszło. Telkol obecnie wykonuje 90% prac na potrzeby PKP PLK.

Jak na realizacje tych planów może wpłynąć ujawniona niedawno strata?

Okazało się, że mamy 937 mln zł na minusie i jest to drugi po 2005 r. najgorszy wynik w historii spółki, kiedy to PLK była w zupełnie innej sytuacji pod względem dostępności środków utrzymaniowych i inwestycyjnych. To ogromna zmiana w porównaniu z rokiem wcześniejszym, czyli z 2022, kiedy zysk netto był na poziomie 170 mln zł.

Z naszych ustaleń wynika, że ta strata jest wynikiem roszczeń inwestycyjnych, wycenianych w poprzednich latach metodą, która nie odzwierciedlała rzeczywistych kwot, które były płacone przez PKP PLK. Przygotowując sprawozdanie za rok poprzedni, musieliśmy ujawnić realne kwoty do zapłaty przez PLK.

Jaka jest zatem łączna wartość roszczeń i jakie mogą mieć one skutki dla działalności inwestycyjnej PKP PLK?

Łączna wartość roszczeń, które są zgłoszone do PLK przez wykonawców robót inwestycyjnych, to ponad 7 mld zł. To jest maksymalna kwota, która potencjalnie może obciążyć finanse PLK. Po ujawnieniu tej liczby przystąpiliśmy do analizowania, w jaki sposób spłaty roszczeń będą się rozkładać i jak to będzie wpływało na cash flow. Z drugiej strony musimy ustalić, na ile projekty inwestycyjne, których roszczenia dotyczyły, są już zakończone i czy zostały ostatecznie rozliczone. Natomiast w przypadku najgorszym, jeżeli nie znajdziemy innego źródła finansowania, będziemy musieli te roszczenia zapłacić ze środków własnych. To oznaczałoby degradację naszego budżetu finansowego, a więc kwot, które mamy dostępne na wynagrodzenia pracowników i utrzymanie infrastruktury. Mogłoby to oznaczać brak podwyżek dla pracowników w kolejnych latach lub konieczność zmian strukturalnych w spółce.