Wojciech Balczun: Prezes musi znać sytuację w szczegółach

Jakub Dybalski, „Rynek Kolejowy”: Ma pan poczucie, że reanimowanie PKP Cargo to coś niezwykłego na polskiej kolei w ostatnim ćwierćwieczu?

Wojciech Balczun, szef rady nadzorczej LOT-u: Nie chcę ubierać tego w wielkie słowa. Grupa menedżerów pod moim przewodnictwem została wynajęta po to, by normalnie prowadzić firmę. Zastaliśmy ją w fatalnej kondycji, więc konieczna była głęboka restrukturyzacja.

To była po prostu firma w złej kondycji, czy jednak kolejowy trup?

To była firma, która pogarszała z roku na rok nie tylko swoje wyniki, ale też zdolność aktywnego konkurowania na rynku. Niestety miałem pecha, że w momencie, gdy przejąłem firmę, również załamały się jej wyniki. Często oceniając kondycję firmy z zewnątrz, patrzy się tylko na dodatni wynik finansowy. Nie widać wewnętrznych procesów, które negatywnie na nią oddziałują. A przy skali PKP Cargo inercja trwa długo, zarówno jeśli chodzi o zapadanie się firmy, jak i wychodzenie z kłopotów. Przyszedłem w najgorszym momencie – gdy kłopoty wewnętrzne spowodowały zapaść finansową. I mam poczucie, że coś fajnego dało się zrobić. To na pewno było moje najciekawsze doświadczenie menedżerskie, z którego mogę korzystać w innych biznesowych przedsięwzięciach, również jako szef rady nadzorczej spółki LOT, która też przeszła największy zakręt w swojej historii.

Skąd się pan wziął w PKP Cargo?

Miałem wcześniej doświadczenie z koleją. Pracując jako dyrektor zarządzający w PKO BP, zostałem szefem rady nadzorczej PKP. Poszukiwano wtedy osób spoza branży i spoza polityki, mających jednak doświadczenie menedżerskie i na tyle mało lat, by mieć świeże podejście i energię do działania. Przez dwa lata przyglądałem się działaniu Grupy PKP. Starałem się zrozumieć jak funkcjonuje i poznać jak  najwięcej szczegółów. Byłem mediatorem w sporze zbiorowym między zarządem PKP Cargo a pracownikami. Wtedy zacząłem uczyć się, jak godzić żywioły, które czasem wydają się być nie do pogodzenia. W końcu wygrałem konkurs na prezesa zarządu PKP Cargo.

Nie bał się pan? Dla menedżera objęcie takiej spółki to na pewno awans i wyzwanie. Z drugiej strony wchodził pan w różne układy, układziki, w dodatku w spółce, która leciała w dół i mogła pana pociągnąć…

Po głowie chodziły mi dwie sprzeczne myśli. Po pierwsze – każdy trochę podświadomie i stereotypowo myśli o tego rodzaju sytuacji – zastanawiałem się, czy to bezpieczne, czy któregoś dnia, jadąc samochodem, dojadę na miejsce…

Aż tak? To raczej historie kojarzące się z wczesnymi latami dziewięćdziesiątymi…

Świat jest pełen niespodzianek. Z drugiej strony, pamiętając pracę w radzie nadzorczej Grupy PKP wiedziałem, że wiele tego rodzaju opinii to mity. Czasem nawet cynicznie wykorzystywane przez niektórych po to, by dyskredytować kogoś innego lub jakieś zjawisko.

Co na przykład było takim mitem?

Choćby to, że PKP to tylko i wyłącznie jedno wielkie siedlisko patologii. To na pewno nie była zdrowa grupa, zresztą procesy naprawcze trwają do dziś. Ale rzeczywistość nie była czarno-biała. Owszem, spotkałem w Cargo ludzi, których trzeba się było od razu pozbyć. Ale jednocześnie trafiłem na mnóstwo zaangażowanych menedżerów, którzy utożsamiali się z firmą i bolało ich to, w jakiej sytuacji się ona znalazła. W pewnym momencie odczułem, że ludzie są dumni z tego, iż tam pracują, a to podstawa działalności każdej spółki. Dzięki temu inaczej podchodzą do klienta, do swoich zadań, do swojego miejsca pracy. Wszystko jest inne. Bez tego nie da się ludzi porwać.

Trzeba ludzi porwać, żeby cokolwiek się udało?

Samemu to można sobie zagrać na przykład na gitarze. Jeśli zależy nam na wielkiej zmianie, to musi przy tym pracować zespół ludzi, który pozwala choćby na uniknięcie niektórych błędów. Sam wiem, że popełniłem sporo błędów, również personalnych. Ale one były nie do uniknięcia. Gdy szybko trzeba wypełnić lukę związaną z brakiem kompetencji, nie ma czasu na testowanie i szukanie. My tego czasu nie mieliśmy.

Zespół, którym się pan otoczył, przyszedł z panem?

Nie miałem zespołu, który mógłbym przynieść w teczce. Za to jestem zadowolony również z tego, że potrafiłem podejmować trudne decyzje polegające na rozstaniu się z tymi nowymi pracownikami, którzy się nie sprawdzali. Czasem były drastyczne, ale trzeba je było podjąć.

Nie miał pan przy okazji PKP Cargo obaw innego rodzaju – że trudno będzie łączyć szefowanie tak wielkiej spółce kolejowej i grę w zespole? Chemia powstała w 2007 r., pan do PKP Cargo trafił rok później.

Na kolei mnóstwo ludzi ma swoje pasje. Malują, piszą wiersze, biegają w maratonach, chodzą na wyprawy wysokogórskie. Granie w zespole to było coś, co odbywało się tylko i wyłącznie w czasie prywatnym. Cierpiała na tym głównie rodzina. Na poważniej zespół zaczął działać dopiero w 2010 r., czyli wtedy, kiedy po raz pierwszy okazało się, że PKP Cargo wychodzi na prostą. Na pewno nie można było powiedzieć „kolega Balczun gra sobie na gitarze, zamiast zajmować się biznesem”. Od początku poświęcałem firmie praktycznie 24 godziny na dobę i siedem dni w tygodniu. Moja żona ma dużo do powiedzenia na ten temat. Mimo to z biegiem czasu coraz częściej myślałem o tym, żeby wrócić do zawodowego grania, bo grałem zawsze. Mam przyjaciół, którzy znali mnie tylko od tej muzycznej strony i dla nich niezwykłe było to, że tak mocno zaangażowany byłem w biznesie.

Na początku pana prezesury w PKP Cargo pracowało prawie 45 tys. ludzi. Pod koniec ok. 23 tys. Przerost zatrudnienia był największym wyzwaniem?

To był problem. Wielu pracowników odeszło, korzystając z programu dobrowolnych odejść, co kosztowało firmę duże pieniądze, były też zwolnienia grupowe, a część pracowników przeniesiono. Zresztą cała restrukturyzacja zaczęła się od przeniesienia maszynistów i pracowników obsługi technicznej związanych z ruchem pasażerskim. Wszyscy trafili do Cargo jeszcze w czasie dzielenia się spółek grupy PKP, bo związki zawodowe nie chciały rozproszenia. To ciągnęło firmę w dół, bo świadczyliśmy często nierentowne usługi, które nie były związane z naszym core biznesem.

Co było kłopotem, poza nadmiernym zatrudnieniem?

Słaba efektywność, brak znajomości rynku, brak kontaktu z klientami, brak myślenia perspektywicznego, zła polityka cenowa... Można zrobić listę z kilkudziesięcioma pozycjami. Najbardziej utrudniało nam działalność myślenie kategoriami monopolisty. W Cargo powszechne było podejście, że to my decydujemy komu i kiedy damy wagon, a jak się nie podoba, to co nam zrobicie? W ten sposób nawet pośrednio wspierano rozwój konkurencji, która organizowała się bardzo profesjonalnie, często zresztą cyniczne wykorzystując potknięcia Cargo. Nie było np. poczucia, że pewne rzeczy powinny stanowić tajemnicę firmy. Nawet tak podstawowe jak sposób kalkulacji ceny. Przegrywaliśmy przetargi o grosze, a żeby je wygrać proponowaliśmy często o wiele korzystniejsze warunki niż konkurenci. Zarabialiśmy więc bardzo mało. A działo się tak, bo często nasza cena była tajemnicą poliszynela. Patologią było to, że zdarzali się pracownicy, którzy pracowali „na dwa etaty”.

Wiele było rzeczy, które musiał pan poznać od podszewki, bo bez tego ani rusz?

Nigdy nie uważałem, że pozjadałem wszystkie rozumy. A uczyłem się cały czas. To teoria, że prezes powinien mieć o wszystkim ogólne pojęcie, a w szczegółach firma będzie funkcjonować sama. Zwłaszcza w czasie restrukturyzacji trzeba znać sytuację w szczegółach, żeby rzetelnie ocenić informację, która do nas dociera. Chodziłem po lokomotywowniach, odwiedziłem wiele miejsc w Polsce. Przekonując ludzi do restrukturyzacji, bywałem tam, gdzie wcześniej rzadko bywał nawet dyrektor zakładu. Rozmawiałem z pracownikami podstawowego szczebla.

Pewnie przyjmowali pana z rezerwą, jeśli przyjeżdżał pan z wiadomością, że będą zmiany, a pewnie zwolnienia…

Tak, ale mówiłem im, że mnie w każdym momencie można zwolnić. Tacy jak ja przychodzą i odchodzą. Ale sytuacji spółki to nie poprawi. „Albo wspólnie wymyślimy formułę jak to zmienić, albo firma polegnie, a wraz z nią wy i wasze rodziny. Możecie mi zadać każde pytanie. Najwyżej, jak nie będę wiedział, to powiem, że nie wiem”. To skracało dystans.

Najbardziej zaskakujące jest to, że udało się zreformować spółkę bez specjalnych protestów.

W branży kolejarskiej wciąż jest dużo etyki i poczucia obowiązku. Choć może one były w PKP Cargo uśpione. Koleje przedwojenne to był etos, służba i poczucie misji. Z tym się kojarzą. W wielu ludziach w firmie spotkałem takie podejście. Gdy zobaczyli, że jest z kim rozmawiać, to szybko się przestawili. Naprawianie kolei nie polega tylko i wyłącznie na kontestacji wszystkiego, co było. Bardziej na połączeniu tego dobrego, co jest w kolei, i tego dobrego, co przez lata rozwinęło się poza nią, i przeniesieniu na grunt kolejowy umiejętności, które tam się nie rozwinęły.

PKP Cargo wyszło na plus w 2010 r. Co się działo przez kolejne trzy lata pana prezesury?

Wzrost i wykorzystywanie sytuacji rynkowej, która zwłaszcza w 2011 r. bardzo nam sprzyjała. Była koniunktura, ruszyły inwestycje drogowe i bardzo wzrosły nam przewozy kruszyw. Pokończyły się, z reguły trzyletnie, kontrakty, które nie były dla nas najkorzystniejsze, w nowych mieliśmy lepszą marżę. Nagle okazało się, że mamy rekordowe przychody, przy jednocześnie bardzo wysokich nakładach na inwestycje. Firma się zmieniała. Na początku, odwiedzając niektóre zakłady, byłem przerażony peerelowską rzeczywistością, w jakiej niektórzy pracowali.

Kiedy pojawił się pomysł, by wprowadzić PKP Cargo na giełdę?

Dyskusja toczyła się od początku, bo zgodnie z wolą ustawodawcy trzeba było spółkę sprywatyzować. Albo sprzedać inwestorowi, albo upublicznić akcje. Szukano inwestora, bezskutecznie. W 2012 r. podjęto decyzję, żeby wprowadzić spółkę na giełdę. Podobnego przypadku co prawda na świecie nie było, ale uznano, że ma potencjał.

Wojciech Balczun otrzymał nagrodę 25-lecia wolnego rynku kolejowego w Polsce. Przyznała ją kapituła złożona z przedstawicieli miesięcznika i portalu „Rynek Kolejowy”, Forum Kolejowego – Railway Business Forum oraz zaproszonych do współpracy ekspertów branżowych. Najnowsza płyta Chemii ukaże się wiosną przyszłego roku. W jednym z utworów gościnnie zagrał na niej perkusista Slasha, Brent Fitz.