PKP Energetyka: Pandemia nie zatrzyma inwestycji

Jakub Madrjas, „Rynek Kolejowy”: PKP Energetyka najpierw umożliwiła przewoźnikom płacenie za realnie zamówiony prąd, a nie za jego ilości planowane przed pandemią. Zorganizowała też dyspozytorom pracę w izolacji, jeszcze zanim pojawił się taki obowiązek prawny. Wprowadzacie więc rozwiązania, o których gdzie indziej dopiero się dyskutuje. Jak to się dzieje?

Wojciech Orzech, prezes PKP Energetyka: Zacznę od najważniejszego dla nas, choć może mniej widocznego na zewnątrz działania, którym było zabezpieczenie pracowników. Proces taki potrafi być bardzo czasochłonny – my przeprowadziliśmy go błyskawicznie. Cała część logistyczna, związana z przeorganizowaniem pracy, zabezpieczeniem środków ochrony, przejściem na home office i wdrożeniem specjalnych procedur dla osób pracujących bezpośrednio przy sieci trakcyjnej była dużym wyzwaniem. Ale wszystko wprowadziliśmy w ciągu kilku pierwszych dni kryzysu. Na wysokości zadania stanęła zarówno kadra menedżerska, jak i pracownicy wszystkich szczebli, którzy wykazywali własną inicjatywę. 40-osobowy sztab kryzysowy działał sprawnie, spotykając się 7 dni w tygodniu i codziennie podejmując bardzo szybkie decyzje. Była to warstwa podstawowa. Dzięki temu zabezpieczyliśmy zdrowie naszych pracowników przy zachowaniu stuprocentowej ciągłości pracy i działania systemu.

Jeśli chodzi o skoszarowanie części naszego zespołu, to wynikało ono z oceny ryzyka i naszej roli w systemie kolejowym. PKP Energetyka zabezpiecza energię dla kolei. Dlatego nasza odpowiedzialność jest szczególna. Musieliśmy zadziałać wyprzedzająco, ponadnormatywnie. Założyliśmy, że powinniśmy przyjąć procedury działania na najtrudniejszy możliwy scenariusz. Po to, abyśmy byli pewni, że zabezpieczymy sprawność działania kolei w trakcie pandemii, także w szczycie zachorowań. Wdrożyliśmy odpowiednie procedury, w tym program izolacji. Dzięki temu nie było żadnych problemów z ciągłością dostaw energii dla przewoźników. Nie udałoby się to bez zaangażowanie naszych pracowników – zgłoszeń do pracy w pełnej izolacji było nawet więcej, niż potrzebowaliśmy. Proszę pamiętać, że te osoby mają rodziny, które również musiały zaakceptować prawie dwumiesięczną rozłąkę. Także podczas świąt wielkanocnych. Podejście naszych pracowników było bardzo odpowiedzialne.

Zabezpieczenie pracowników, specjalne procedury – to wszystko musi kosztować. Do tego spółka samorzutnie zgodziła się na realne, mniejsze niż zapisano w umowach, rozliczenia za energię trakcyjną. Musiała zatem powstać luka finansowa?

Tak, luka pojawiła się w całej gospodarce, a my jesteśmy jej częścią. Kryzys jednak kiedyś się skończy i warto patrzeć na niego z perspektywy przyszłości. A wówczas np. nasi pracownicy będą oceniali firmę i jej menedżerów, analizując naszą postawę, postawę liderów – czy sprawdziliśmy się w trudnych czasach, czy zachowaliśmy się odpowiedzialnie wobec pracowników, klientów, pro-aktywnie dla branży.
Jeśli mamy po tym kryzysie nadal dobrze współpracować z naszymi klientami, musimy dbać o nich, wychodzić im naprzeciw także w trudnych czasach. W taką długofalową filozofię wierzymy. Dlatego jesteśmy także zwolennikami tarczy antykryzysowej dla całej branży, bo trudno ocenić, kto traci bardziej: zmniejszone wpływy i dodatkowe koszty dotykają zarówno przewoźników, jak i zarządców infrastruktury. Zależy nam, aby uniknąć przerodzenia się kryzysu w wyścig, komu przypadnie więcej środków ze zmniejszonej puli. Nasz sektor to system naczyń połączonych. Dlatego myślimy całościowo, kategoriami całej branży.

Każda spółka ma swoje wyzwania. W naszym przypadku ciągłość dostaw i sprawność infrastruktury musi być zachowania. Nawet jeśli po danej trasie ma przejechać tylko jeden pociąg, musimy pracować na 100%. Taka jest nasza rola i misja. Dlatego mniej w tej chwili koncentrujemy się na ekonomii, a bardziej na utrzymaniu ciągłości i solidarnym, wzajemnym wspieraniu się w branży. W tak głębokim kryzysie należy zachować spokój i myśleć szerzej niż tylko o sobie. Nasze decyzje nie rozwiążą wszystkich problemów branży, ale w jakiejś mierze są wyjściem naprzeciw przewoźnikom.

Wszystko wskazuje na to, że ten kryzys potrwa jeszcze miesiące, jeśli nie lata. Co dalej? Czy izolacja dyspozytorów będzie kontynuowana? Na jak długi okres funkcjonowania w kryzysie jesteście przygotowani?

Jeśli chodzi o izolację dyspozytorów, to z opinii ekspertów medycznych wynika, że w ciągu 2-3 tygodni będziemy zapewne rozluźniali procedury. Dokładne terminy będą jednak zależały od uwarunkowań lokalnych, bo skala zarażeń COVID-19 nie rozkłada się równomiernie geograficznie. Utrzymujemy w znacznej mierze home office, ale nasi pracownicy będą stopniowo wracali do biura w ramach „nowej normalności” – zadbamy jednak przy tym o zachowanie środków ostrożności, np. wprowadzając pracę rotacyjną.

Zdefiniowaliśmy trzy fazy działania w kryzysie: reakcji, adaptacji i przyszłości. Już dwa tygodnie temu przestaliśmy działać reaktywnie, czyli tylko w trybie zarządzania kryzysowego. Bardzo szybko przeszliśmy do fazy adaptacji. Nadal monitorujemy sytuację przy użyciu rozwiniętego systemu business intelligence. Każdy członek kadry zarządzającej ma w telefonie komórkowym bieżący podgląd parametrów takich jak dostępność pracowników, sekcji czy realizacji zadań. W aplikacji są także szczegółowe dane na temat np. sytuacji epidemicznej w poszczególnych regionach kraju czy liczby pracowników pracujących z domu. Nasze przystosowanie polega na opracowaniu nowych standardów pracy, opartych na zachowaniu bezpiecznego dystansu, nowej procedurze przekazywania stanowisk, odkażaniu miejsc pracy czy korzystania z samochodów. Przy ich przygotowywaniu korzystaliśmy z pomocy Centrum Ratownictwa – zespołu medycznego z doświadczeniem zdobytym m.in. podczas działań na obszarach najbardziej dotkniętych pandemią w Lombardii oraz w Chicago. Te doświadczenia były dla nas bezcenne.

Przenieśliśmy już punkt ciężkości ze stwierdzenia „jest kryzys” na pytanie „co robimy”. Przejrzeliśmy realizowane projekty i zdecydowaliśmy, którymi z nich będziemy zajmować się dalej, a które przenosimy do działalności operacyjnej. Bardzo niewiele projektów zostało wstrzymanych. Przechodzimy do tworzenia planów na przyszłość – zaczęliśmy już rozmawiać o dalszej realizacji naszej strategii. To początek przejścia do fazy trzeciej, czyli do przyszłości. Świadomie staramy się przeprowadzić siebie i naszych pracowników poprzez kryzys w sposób jak najbardziej konstruktywny i minimalizujący odczuwanie lęku. Naszą rolą jest rozwijanie biznesu i inwestowanie. Nasza strategia sprzed pandemii pozostaje aktualna.

Strategia PKP Energetyka zakłada dalszą cyfryzację działania spółki. W jaki sposób dotychczasowe kroki w tym kierunku pomogły firmie zareagować na kryzys?

Oprócz samej cyfryzacji ważnym czynnikiem była konsolidacja struktur. Na podstawie obserwacji zmian klimatycznych zauważyliśmy, że wraz z nimi rośnie liczba zdarzeń o charakterze ekstremalnym – przykładem był choćby orkan Ksawery z 2017 r. W ślad za tą analizą musiały pójść zmiany organizacyjne w spółce. Do niedawna nasze zespoły działały na stosunkowo niewielkich, dobrze znanych sobie obszarach. Naszą decyzją było zwiększenie mobilności brygad oraz skierowanie ich do działań na większych obszarach. Dzięki temu, gdy mamy do czynienia z jakąś katastrofą, taką jak wspomniany orkan, możemy bardziej swobodnie reagować na sytuację, przesuwając brygady i sprzęt tam, gdzie są najbardziej potrzebne. Już kilka lat temu wiedzieliśmy, że trzeba się zmieniać, uelastyczniać i przyspieszać tempo reakcji – i systematycznie wdrażaliśmy rozwiązania w tym kierunku. Dzięki naszym działaniom liczba awarii sieci trakcyjnej została zmniejszona kilkunastokrotnie, z poziomu ponad 300 rocznie do poziomu poniżej 20 awarii. Teraz okazało się, że te same narzędzia działają, gdy mamy do czynienia z pandemią. Informatyzacja i konsolidacja struktur bardzo poprawiły elastyczność naszego reagowania.

Aż 95% naszych procesów jest dziś wspieranych cyfrowo. Można uznać to za praktycznie pełną digitalizację spółki. Najważniejsza jest natomiast integracja systemów, które nie działają już wyspowo, w sposób oderwany od siebie nawzajem. Poszczególne systemy komunikują się ze sobą, czerpiąc od siebie dane i zamieniając je w informacje. Kolejnym krokiem będzie wykorzystanie sztucznej inteligencji w procesie utrzymania predykcyjnego. Pozwoli nam to przewidywać zbliżające się awarie i podejmować odpowiednie decyzje zarządcze, by im zapobiec.

Co z dekarbonizacją, która również była elementem planów na bieżący rok i kolejne lata?

Nadal będziemy kłaść nacisk na „zielone” źródła energii. Nie zdarzyło się nic, co podważałoby trafność naszej strategii. Opiera się ona na kilku elementach. Na pewno kluczowe są inwestycje w rozwój sieci, m.in. wynikające z modernizacji linii kolejowych. Realizujemy program Modernizacji Układów Zasilania (MUZa), którego wartość to w sumie 4,3 mld zł. Celem jest uzyskanie pewności i ciągłości zasilania oraz poprawa jego parametrów. Kolejny obszar strategii to dalsze doskonalenie organizacyjne, oparte na wspomnianej już konsolidacji struktur, uelastycznianiu działania, integracji systemów i usprawnianiu reakcji na sytuacje nagłe. Wiążą się one z większą mobilnością pracowników terenowych i mniejszym zapotrzebowaniem na usługi administracyjne. Te procesy trwają cały czas, będziemy je konsekwentnie realizować. Cel to jakość i satysfakcja klienta oraz minimalizacja liczby usterek. W strategii ujmujemy też projekt „Zielona Kolej” – jesteśmy przekonani, że tematy środowiskowe, choć chwilowo mniej widoczne, wkrótce powrócą do agendy publicznej. Wyzwania klimatyczne nie zniknęły i nasze zadania w tym zakresie musimy odrobić. Warto zwrócić uwagę na to, jak szybko i zdecydowanie zareagował świat w sytuacji bezpośredniego zagrożenia życia i zdrowia przez pandemię COVID-19. Tymczasem zanieczyszczenie środowiska wywołuje podobne efekty: wskutek chorób układu oddechowego spowodowanych chociażby przez smog umierają co roku setki tysięcy ludzi na całym świecie. Należy zapytać, czego potrzebujemy, by wykazać się w tej sprawie taką samą determinacją?

Uważamy dekarbonizację za dobry kierunek i chcemy tu być aktywni. Jesteśmy zaangażowani w ten projekt i bardzo w niego wierzymy – ale nie tylko my. Trzeba podkreślić, że bierze w nim udział cała branża kolejowa; wkrótce przedstawimy pomysły na kolejne działania. Stawką jest czystsze powietrze i lepsza jakość życia, a także wzrost konkurencyjności kolei.

Czy pandemia spowodowała jakieś opóźnienia w programie MUZa?

Oczywiście pojawiły się nowe ryzyka, dostrzegamy je i monitorujemy, ale działamy tak, by ograniczać ich wpływ na inwestycje m.in. poprzez szeroką gamę środków mitygujących ryzyka. Cały program objęty jest pełnym monitoringiem – każde pojedyncze zadanie jest ściśle nadzorowane. Na dziś wszystkie projekty realizujemy zgodnie z harmonogramem. W tym roku łączna kwota wydatków w ramach wszystkich programów inwestycyjnych przekroczy 700 mln zł. Jest to historycznie największa wartość. Mamy kilka projektów przekraczających 30 mln zł. Taka inwestycja obejmuje m.in. budowę nowej podstacji trakcyjnej (PT), kilku kilometrów linii zasilających, rozdzielni, transformatorów czy zespołów prostownikowych. Dwa największe z nich to PT w Niedrzwicy, w ramach MUZy III, gdzie nakłady całkowite wynoszą 39,4 mln zł i PT Kraków Płaszów (MUZa II) o wartości 38,7 mln zł. Uważamy, że utrzymanie poziomu inwestycji jest bardzo ważne. Inwestycje to koło zamachowe ułatwiające wychodzenie ze spowolnienia przyspieszające powrót gospodarki na pełne obroty.