Balczun: PKP Cargo w ekstremalnie trudnej sytuacji

Łukasz Malinowski, „Rynek Kolejowy”: To już chyba dwie dekady, od kiedy jest pan aktywny na krajowym rynku kolejowym. Coś w tym czasie zmieniło się na lepsze?

Wojciech Balczun: Z całą pewnością wiele zmieniło się na lepsze. Przede wszystkim w zakresie przewozów pasażerskich otworzył się dostęp do Funduszy Europejskich i nowych źródeł finansowania. Pojawiły się też koleje samorządowe, które wspólnie z władzami regionalnymi zaczęły inwestować w nowy tabor, i znacząco poprawiła się jakość oferowanych usług. Za tym poszedł
wzrost liczby pasażerów i znaczenia kolei w aglomeracjach.

W przewozach towarowych utrwaliła się rzeczywista konkurencja na rynku. Mamy teraz chyba jeden z najbardziej konkurencyjnych rynków w Europie, a może i na świecie; rynek, na którym aktywnie funkcjonują dziesiątki operatorów.

Najmniej się zmieniło w kwestiach infrastrukturalnych. Oczywiście zaabsorbowaliśmy ogromne środki i zrealizowano wiele inwestycji, ale nie zostało to zrobione w taki sposób, w jaki oczekiwałby tego rynek. Pasażerowie nie zawsze zyskali znacząco krótsze podróże, a potrzeb operatorów towarowych pod względem pojemności linii kolejowych czy też oczekiwanej prędkości handlowej praktycznie nie uwzględniano.

Dlaczego akurat z inwestycjami w infrastrukturę kolejową nam się nie udało? Inna branże pokazują, że umiemy budować.

To zdecydowanie ma podłoże strukturalne. Tutaj nie zaszły tak głębokie zmiany, jak to miało miejsce w przypadku zarządzania infrastrukturą drogową, gdzie GDDKiA nie tylko sprawnie zaabsorbowała dostępne środki finansowe, lecz także podwyższała standard budowanych dróg oraz wyeliminowała cały szereg organicznych patologii.

Politycy byli też przekonani, że budowa dróg musi odpowiadać potrzebom kierowców i przedsiębiorców. Tutaj nie było żadnego konfliktu, a swoje dołożył pewnie też lobbing przewoźników drogowych, który zawsze był silniejszy niż kolejowy.

Zbudowany został system, który był w stanie sprawnie finansować i realizować inwestycje drogowe i który bardzo promował transport kołowy – to nam wyszło wręcz „aż za dobrze”. Stworzyliśmy potwora, który rozjechał konkurencję innych środków transportu.

Szansą dla kolei miał być intermodal, ale nawet on nie zdołał przez lata przebić się do szerszego grona odbiorców.

Tak, ale spójrzmy, jak to wyglądało kilkanaście lat temu. Kolej przez długi czas była obszarem zainteresowania niszowych ekspertów, którzy zastanawiali się nad kwestiami tak detalicznymi, że trochę niezrozumiałymi z punktu widzenia opinii publicznej.

Na przykład za czasów mojej prezesury w PKP Cargo przygotowaliśmy opracowanie związane z barierami w rozwoju transportu intermodalnego. Teraz ciągle te same rzeczy są rozważane na debatach i konferencjach – nic się praktycznie nie zmieniło. Nie tak dawno temu, podczas pewnej dyskusji eksperckiej, zobaczyłem cytaty z tego naszego opracowania i uświadomiłem sobie, że straciliśmy ponad 10 lat. Wszystkie bariery rozwoju intermodalu, które wtedy zidentyfikowaliśmy, nadal są niestety obecne.

I przez ostatnią dekadę transport kolejowy niezmiennie tracił udziały w rynku.

To mało powiedziane. Nie udało się przełamać trendu wzrostu przewozów drogowych – niemal każdy nowy ładunek, który się pojawia, trafia na samochody. Kolej nie jest wystarczająco konkurencyjna, a do tego jest teraz w dość trudnym momencie. Na rynku jest dekoniunktura w zakresie transportu towarów masowych, do tego dochodzi wojna w Ukrainie z praktycznie niewykorzystanym „potencjałem” wzrostu przewozów i spadki przewozów z Azji. To nie jest już sytuacja jak sprzed kilku lat, kiedy dosłownie wyrywano sobie tabor – lokomotywy czy wagony – bo był on potrzebny na „już” do realizacji przewozów oczekiwanych przez klientów, teraz tego wszystkiego jest w nadmiarze.

W tej trudnej sytuacji PKP Cargo radzi sobie wyjątkowo słabo.

Wszyscy na rynku czekają na odwrócenie trendu, ale oczywiście PKP Cargo jest na tym tle w ekstremalnie trudnej sytuacji. Opuszczałem PKP Cargo w przededniu wejścia spółki na giełdę, które okazało się wielkim sukcesem. Rynek docenił i we właściwy sposób wycenił naszą pracę. Byłem wówczas przekonany, że PKP Cargo ma przed sobą bardzo świetlaną przyszłość; że zbudowaliśmy naprawdę zdrowy fundament do rozwoju. Firma była zrestrukturyzowana, z praktycznie zerowym zadłużeniem i miała długofalową strategię. Zwiększała też ponownie udziały w rynku, co nie było takie proste, bo rynek już wtedy był bardzo konkurencyjny.

Były ambicje budowania silnego międzynarodowego operatora logistycznego, który jest aktywny na rynkach ościennych, penetruje Niemcy, Austrię, Czechy, Słowację, Węgry i ma szansę dominować w centralnej Europie. Potem zaczęła się jakaś niepojęta z mojej perspektywy historia.

Wiem, że jest liberalny dogmat, że państwo nigdy nie będzie dobrym właścicielem. Muszę się tutaj przyznać, że w tamtym czasie byłem jednak przekonany, że nawet mając państwo jako współwłaściciela, przy dobrym zarządzaniu, odpowiednich mechanizmach nadzoru, doboru kadr, weryfikacji i rozliczania z realizacji celów taka spółka będzie mogła prawidłowo się rozwijać.

Teraz, po latach, już bym takiej tezy w sposób jednoznaczny nie postawił. Działam aktualnie w prywatnym biznesie i widzę, jak to jest zupełnie inna rzeczywistość. Głównym celem zarządu jest budowanie wartości dla akcjonariuszy i według tego obiektywnego kryterium zarząd jest oceniany. To jest podejście często jednak bardzo obce podmiotom państwowym.

To znaczy, że teraz PKP Cargo jest w trudniejszej sytuacji, niż było w 2008 roku?

Tak, w zdecydowanie trudniejszej. My, restrukturyzując PKP Cargo, mieliśmy jeszcze możliwość zajrzenia do tak zwanych rezerw prostych, a na tym zawsze skupiają się w pierwszej kolejności reformatorzy. Mimo tego był to ekstremalnie trudny proces, wymagający uzgodnień z partnerami społecznymi i podejmowania wielu bolesnych decyzji.

W aktualnej sytuacji PKP Cargo wszystko będzie trudniejsze, w końcu spółka z ponad 50% udziału w rynku zjechała momentami na poniżej 30%. Z przewozów przewyższających sporo ponad 10 milionów ton miesięcznie Cargo zeszło do poziomu 5 milionów ton, a do tego poziomu wypadałoby dostosować zasoby. To oznacza zupełnie inny format firmy. Oczywiście można spróbować walczyć o zwiększenie udziału w rynku, tak żeby dopasować skalę działalności do zasobów, ale przy tylu konkurentach i tak dużej łatwości w dostępie do taboru nie widzę tutaj wielkich szans. PKP Cargo praktycznie nie ma już niestety swojej naturalnej historycznej przewagi konkurencyjnej.

Wróćmy do ręcznego sterowania spółkami przez polityków. W przypadku PKP Cargo w poprzednim sezonie zimowym zapadła decyzja, że spółka skoncentruje się na przewozach węgla, gdyż mają one kluczowe znaczenie dla energetyki. Jakie były tego skutki?

To jest bardzo wrażliwe pytanie. PKP Cargo zawsze było pod pewną polityczną presją. Kompetentne zarządzanie firmą polega jednak na tym, że nawet jeżeli taka presja się pojawia, to działając w interesie firmy, próbujemy ją w jakiś sposób neutralizować. Za moich czasów też zdarzały się telefony czy inne naciski. Dobry menedżer musi sobie z tym umieć poradzić.

Wracamy tutaj też do kwestii zasobów. Przewozy w PKP Cargo od zawsze były mocno sezonowe, co po części wynikało z ogromnej roli, jaką odgrywał właśnie węgiel kamienny. Trzeba sobie zadać pytanie, czy firma ma mieć zasoby dostosowane do tych zwykłych 10 miesięcy w roku, czy do górki przewozowej, która trwa dwa, trzy miesiące.

Jeśli dostosujemy się do szczytu przewozowego, to będziemy musieli sobie radzić z nadwyżką lokomotyw czy wagonów przez wiele miesięcy w roku. To nie jest efektywne. Cały czas trzeba więc balansować i szukać złotego środka w relacjach z klientami, co jest ekstremalnie trudne – PKP Cargo ostatnio zgubiło gdzieś tę równowagę. We wspomnianym przypadku zdecydowano na poziomie politycznym, że wozić trzeba węgiel, by uniknąć kryzysu w energetyce. Ktoś ocenił takie ryzyko na wysokie i przewoźnik skupił się praktycznie na realizacji jednego zadnia. To zostało jednak natychmiast wykorzystane przez rynek.

Co więcej, PKP Cargo odmówiło wielu gestorom ładunków, swoim wieloletnim klientom, realizacji usługi przewozowej. To z kolei sprawiło, że zaczęli oni szukać alternatyw i po takiej sytuacji, jaką wykreowali „menedżerowie” z PKP Cargo, już do tego przewoźnika nie zamierzają wrócić. Trudno będzie teraz odbudować wiarygodność tej firmy, a to będzie jedno z najważniejszych zadań nowego prezesa, o ile taki się znajdzie…

Teraz, gdy na rynku jest więcej silniejszych pooli taborowych, to podbieranie klientów PKP Cargo staje się jeszcze łatwiejszym zadaniem.

Na naszych oczach dokonuje się rewolucja na rynku przewozów towarowych. Poole taborowe, o których wiele lat się mówiło, urosły już bardzo w siłę, a ich możliwości są zdecydowanie większe niż dekadę temu. Mają coraz większe zaplecze finansowe i ciągle dynamicznie rosną. Mamy zresztą tego bardzo dobre przykłady w Polsce, zwłaszcza kiedy mówimy o lokomotywach. Dzięki temu przewoźnicy są coraz bardziej świadomi tego, że wcale nie trzeba utrzymywać wielkiej ilości własnych środków produkcji, żeby realizować usługę przewozową; że o coś zupełnie innego w tym biznesie chodzi.

Standardem może się też wkrótce stać outsourcing zapleczy technicznych czy utrzymaniowych. To naturalny proces, w którym tradycyjni przewoźnicy, jak PKP Cargo, nie nadążają i jeśli nie zmienią modelu biznesowego, to przejdą do lamusa.

Z tej sytuacji na rynku chce skorzystać MW Rail.

Jesteśmy start-upem i na razie na spokojnie się rozkręcamy. Mamy bardzo organiczne podejście do prowadzenia biznesu. Udało się nam pozyskać finansowanie i zakupić pierwsze kilkadziesiąt używanych wagonów, które wkrótce zostaną wyremontowane. Negocjujemy pozyskanie kolejnej partii wagonów – tym razem specjalistycznych.

Oczywiście najważniejszym zadaniem będzie wynajęcie tych wagonów na raczej dołującym rynku, i to się zapewne wkrótce uda. Już teraz widzimy, że nasze podejście, stawiające na jakość i wiarygodność w relacji z otoczeniem rynkowym, jest doceniane. Nie jesteśmy firmą, która zamierza po kilku kontraktach zniknąć, a takie przypadki się przecież zdarzały. Chcemy się zadomowić na tym trudnym i wymagającym, ale jednak perspektywicznym rynku.