KZN Bieżanów: Program utrzymaniowy jest zbyt mało konkretny

Bardzo cieszymy się, że projekt z poziomu założeń i luźnych pomysłów przeszedł w końcu do fazy formułowania ostatecznego dokumentu, który trafił właśnie do konsultacji. O umowie utrzymaniowej wiele do tej pory mówiono, ale nic poza tym. Brakowało woli i – przede wszystkim – konkretnych, wieloletnich środków budżetowych, które zabezpieczałyby jej wykonawstwo przez PKP PLK. Dziś padają już pewne konkrety w postaci kwoty 27 mld zł oraz sześcioletniej perspektywy wydatkowania. I choć wciąż brakuje wielu kluczowych informacji, sam fakt, że proces wypracowywania ostatecznego dokumentu ruszył, jest bardzo dobrą wiadomością dla branży.

Dotychczas nakłady finansowe na utrzymanie były kontraktowane w budżecie w rocznej perspektywie, każdorazowo była o nie walka i każdorazowo były to różne kwoty, bardziej uzależnione od aktualnej sytuacji budżetowej niż od realnych potrzeb utrzymania sieci kolejowej. Takie doraźne działanie było problemem dla zarządcy infrastruktury, który nie wiedział, czy, kiedy i w jakim zakresie otrzyma potrzebne mu środki. Przekładało się to na skalę prac utrzymaniowych, które należało planować i realizować w króciutkiej perspektywie kilku lub kilkunastu miesięcy. A z tego wynikała niepewność pozostałych uczestników rynku, którzy swoje zatrudnienie czy inwestycje w park maszynowy planowali w małej skali. Dziś rozmawiamy o innych warunkach brzegowych: określone środki rozpisane w wieloletniej perspektywie dają pewność zarządcy infrastruktury, wykonawcom i dostawcom. Ten pierwszy może budować efektywne, wieloletnie plany utrzymaniowe. Ci drudzy mogą planować swoje inwestycje i zasoby pod realizację tego podstawowego segmentu rynku.

Umowa sześcioletnia będzie korzystna pod warunkiem, że stanie się to stałym modelem finansowania utrzymania infrastruktury kolejowej, tzn. że po tym okresie podpisana zostanie kolejna umowa wieloletnia. Specjalistyczna maszyna torowa lub ta przeznaczona do produkcji rozjazdów kosztuje przecież od kilku do kilkunastu milionów złotych, a czas potrzebny od jej zamówienia do wdrożenia efektywnego użytkowania to okres 2-3 lat. Jeśli chcemy kupić taką maszynę po to, by produkować konstrukcje przeznaczone na potrzeby utrzymaniowe PKP PLK, musimy wziąć na nią kredyt i spłacić go w ciągu 10-15 lat. I od strony wykonawców czy dostawców to jest właśnie zdrowy horyzont inwestycyjny. W takim środowisku funkcjonują oni w krajach o ustabilizowanym modelu finansowania inwestycji i utrzymania sieci kolejowej, np. w Niemczech, Szwajcarii czy Francji. Gdybyśmy właśnie w takiej perspektywie funkcjonowali nie tylko w utrzymaniu, ale i w inwestycjach, spokojnie zabezpieczalibyśmy niezbędne zasoby ludzkie, maszynowe i inwestycyjne, które PKP PLK mogą później wykorzystywać.

Na niedawnym spotkaniu zarządu PKP PLK z branżowymi firmami prezes Ireneusz Merchel zadeklarował starania o utrzymanie nakładów finansowych w ramach rynku inwestycyjnego na poziomie 9-10 mld zł także po 2023 r. Prezes mówił też o przygotowywaniu konkretnych projektów inwestycyjnych i planów na kolejne perspektywy finansowe. To ważna zmiana, bo do tej pory nikt nie myślał w ten sposób o roli PKP PLK – roli wieloletniego demiurga rynku. Bez PKP PLK nie istnieje przecież, w segmencie infrastruktury szynowej, poważny rynek utrzymaniowy i modernizacyjny. Dla firm wykonawczych i produkcyjnych to dobra zmiana, bo każdorazowo kredytując daną inwestycję – halę, maszynę, wzrost zatrudnienia – musimy pokazywać bankowi podstawy do jej spłaty. I w tym aspekcie wieloletnie umowy i plany są niezastąpionym narzędziem dającym pewność i jasne reguły dla wszystkich uczestników rynku. Im dłuższy horyzont – a optymalny to właśnie 10-15 lat – tym mniejszy problem ze spełnieniem oczekiwań PKP PLK i zwrotem nakładów inwestycyjnych. Jeśli – jak dotychczas – oczekiwania te nie były skonkretyzowane w postaci określonych kwot na poszczególne lata oraz co do rodzaju nakładów na zakup poszczególnych materiałów i strategię wykonywanych prac, trudno cokolwiek zaplanować. Reagujemy ad hoc, często za późno, by spełnić oczekiwania zarządcy sieci.

Jest o wiele lepiej, ale wciąż nie jest optymalnie. Problemem jest efemeryczność tego kontraktu. Nie ma on konkretnego biznesplanu, a przynajmniej nie został upubliczniony. Nie wiemy, na jakie dokładnie działania program się przełoży, jaka część tych środków będzie w każdym roku przeznaczona na poszczególne materiały, ile na prace budowlane i kto oraz w jakiej formule będzie je realizował. Niewiadomych jest dużo. Schodząc do poziomu branży rozjazdowej, należy zauważyć, że na sieci PKP PLK jest ok. 40 tysięcy czynnych rozjazdów, które powinny być wymieniane w cyklu 10- lub 15-letnim. Podchodząc bardzo ostrożnie do zagadnienia, rokrocznie należało by zaplanować wymianę ok. 2 tysięcy rozjazdów. To skala pozwalająca na utrzymanie parametrów prędkościowych sieci, na którą dziś wydajemy ogromną sumę pieniędzy – 67 mld zł z funduszy unijnych, budżetu państwa, z własnych środków PKP PLK i z innych źródeł. A pamiętajmy, że mamy jeszcze do odrobienia wieloletnie zaległości w zakresie utrzymania sieci…

Wszyscy chcemy, by na skutek tych inwestycji ostateczny beneficjent nowej infrastruktury – pasażer i klient przewoźników towarowych – mógł korzystać ze skróconego czasu przejazdu. Jeśli wydajemy środki na modernizację, a potem nie utrzymujemy sieci lub utrzymujemy ją w niedostatecznej skali, cała praca modernizacyjna może pójść na marne. Zarządca infrastruktury z powodu braku środków na utrzymanie jeszcze na początku tego wieku musiał obniżać tzw. bezpieczną prędkość nieraz do 5 km/h z powodu katastrofalnego stanu torów! Pamiętajmy też, że działania takie, jak wymiana części rozjazdowych czy całych rozjazdów, to zwykłe utrzymanie linii, którego nie należy mylić z gwarancją. Można porównać tę sytuację z zakupem samochodu – nikt z nas nie uważa, że gwarancja obejmuje wymianę na koszt producenta oleju czy opon. Tymczasem na kolei niektórzy decydenci uważają, że utrzymanie powinno być prowadzone w ramach gwarancji, którą starają się wydłużać ponad rozsądne okresy. W efekcie czynności utrzymaniowe, takie jak wymiana półzwrotnic, krzyżownic czy szlifowanie spływów, bardzo często nie są przeprowadzane w odpowiednim czasie. Taki model działania może degradować nowo modernizowane odcinki. I tak wciąż istnieje zagrożenie zwrotu środków do budżetu UE, jeśli z powodu braku należytego utrzymania linie i stacje będą tracić swoje parametry. Powinno się o tym mówić głośno. Te zagrożenia powinny mobilizować rząd do jak najszybszego podpisania umowy utrzymaniowej, a PKP PLK do bezzwłocznego przystąpienia do jej realizacji.

Tymczasem, jak już wspomniałem, branża wciąż nie zna szczegółów biznesplanu umowy utrzymaniowej, choć dobrze poinformowani twierdzą, że krąży on między ministerstwami i PKP PLK. Firmy muszą znać długofalowy horyzont inwestycyjny. Nie może być tak, że przez dwa lata występuje szczyt zamówień, a potem nie ma ich wcale lub wracamy do poziomu z roku 2016, w którym wszyscy dostawcy materiałów i urządzeń, aby przetrwać, dostarczali swój towar w cenie ledwie pokrywającej koszty techniczne.

Jego również nie znamy. Czy PKP PLK będą ogłaszały przetargi na materiał, a następnie powierzały go podmiotom wykonawczym? Czy jak w modelu inwestycyjnym podmioty wykonawcze będą ofertować i prace wykonawcze, i materiał? Kto i w jakiej formule będzie realizował roboty utrzymaniowe – zakłady linii kolejowych, spółki utrzymaniowe PKP PLK? A może będziemy mieli do czynienia z dużymi, otwartymi przetargami utrzymaniowymi? Z tego powodu nie wiemy, kto będzie naszym klientem: firma budowlana, firma utrzymaniowa należąca do PKP PLK czy może sam zarządca infrastruktury? A to wszystko wpływa na terminy dostawy i wykonania. Inaczej i w innych terminach obsługuje się przetarg centralny, inaczej firmę wykonawczą, taką jak ZUE, Budimex czy Strabag, a jeszcze inaczej spółkę utrzymaniową w rodzaju PNUiK czy ZRK DOM. Jak ustosunkować się do programu podczas konsultacji z punktu widzenia uczestnika rynku, jeśli nie znamy wszystkich czynników wpływu na nas?

Nie wiemy też, na czym będzie polegała kategoryzacja linii. To przekłada się bezpośrednio na obraz naszej sytuacji. Co mamy zmienić? Jak dopasować się do oczekiwać PKP PLK? Chcemy jak najlepiej spełnić oczekiwania naszego głównego klienta, ale nie do końca je znamy. Musimy brać też pod uwagę zbliżający się szczyt inwestycyjny i zaplanować działania utrzymaniowe tak, by żadne z tych przedsięwzięć nie przyniosło szkody drugiemu.

Sama wyliczona arytmetycznie średnia roczna kwota wydatków wydaje się zbyt mała. Ale, jak wspomniałem, należałoby poznać szczegóły. Pamiętajmy jednak, że nie mamy do czynienia z sytuacją, w której cała sieć kolejowa jest w dobrym stanie technicznym. Nie wiemy również, czy te 27 mld zł będą służyły tylko utrzymaniu linii zmodernizowanych, czy także tych, które dotychczas nie były poddane modernizacji i są zapóźnione pod względem utrzymania.

W tej umowie występują tylko dwaj gracze, a w kontrakcie utrzymaniowym będzie ich więcej – oprócz ministerstwa i zarządcy swoją rolę odgrywać będą wykonawcy i dostawcy, choć nie będą stroną umowy. Jeśli faktycznie rząd będzie kontraktował utrzymanie linii według określonych kategorii i parametrów, to byłaby to dla nas szalenie istotna informacja. Dziś niestety brak nam takiej wiedzy. I właśnie brak szczegółów i niejasność całego modelu biznesowego tego kontraktu jest w tej chwili naszą główną bolączką. Cieszymy się, że prace postępują, ale konkretna wiedza musi zostać przekazana dalej rynkowi. Roczna kwota i sposób jej wydatkowania powinny zostać daleko bardziej skonkretyzowane, żebyśmy mogli się do nich odnieść i zacząć planować. To warunek sukcesu, istotnego chyba dla wszystkich uczestników tego procesu.